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G7匯通天下:物流行業的“蘋果”夢

2019-07-18 17:31 | 作者: 陳睿雅

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翟學魂認為過去一年物流行業的最大轉折點,是占物流成本90%以上的要素,都可以實現數字化,“現在這個行業開始進入用全面數字化來重新搭建生產力體系的階段”。

文 | 《中國企業家》記者  陳睿雅   編輯 | 馬吉英   攝影 | 鄧攀

 

鄂爾多斯,羊絨與煤礦之都,一座近年不乏故事的城市。端午節期間,G7匯通天下創始人兼CEO翟學魂與客戶一同抵達此地。

在一處煤礦現場,翟學魂看到,要足足等上6小時,卡車司機才能裝貨走人。“其實在物流行業,閑置的人和閑置的車是非常貴的。”翟學魂對《中國企業家》說,站在那兒,他清楚地意識到,如果物流行業可以重新設計裝備與貨物的銜接體系、裝備與能源的補給體系,“會給這個行業的物流體系帶來巨大的變化”。

G7是一家基于物聯網的車隊管理和服務平臺,取名于中國目前最長的高速公路——京新高速。對于物流人來說,G7承載了他們對物流的那份“情結”。

作為在物流行業摸爬滾打20年的“老兵”,翟學魂認為過去一年物流行業的最大轉折點,是車輛、司機、油等占據整個物流成本90%以上的要素,都可以實現數字化,“現在這個行業開始進入用全面數字化來重新搭建生產力體系的階段”。

基于這種判斷,他把搭建數字化的操作系統視為物流行業眼下最重要的事,這個操作系統好比一個羅馬拱,兩個柱子分別是裝備和能源補給,這個拱是數字化平臺,“我們要做的工作其實就是把裝備、能源和平臺整成一個基礎設施平臺,輸出給物流行業”。他說,“就好像iPhone最重要的事是做了個iOS,其實每一個行業現在都面臨著重新搭建行業級操作系統(的機會)。”

2018年12月10日,G7宣布完成新一輪3.2億美元融資,由厚樸投資領投,寬帶資本、智匯基金、晨山資本、道達爾風投、泰合資本參與投資,G7原股東普洛斯、中銀投資、騰訊等追加投資。

“物流行業是一個高度信息化的行業,如何高效管理倉庫、司機、貨物,監控貨物移動過程中的各個環節,是物流行業改進過程中的關鍵。”寬帶資本合伙人、晨山資本創始合伙人蔣健說。為此,G7有85%以上的投入都用在了研發。作為一個十幾萬億的行業,百分之一的效率改進,就意味著上千億的產出。

在翟學魂看來,發展產業互聯網也不是一件單打獨斗的事。“主動結盟和主動跟產業連接,是我們最重要的戰略。”

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G7是一家基于物聯網的車隊管理和服務平臺,取名于中國目前最長的高速公路——京新高速。

業務擴張機制

投資G7之前,張杰龍曾作為投資人,在德邦物流的平臺里看過一款反映成本控制的產品。

德邦的車隊管理員把右上角有G7 LOGO的平臺打開,平臺上顯示了所有車隊。管理員再打開具體車隊,可以看到一個車隊中,有司機排名第一,每百公里消耗了28升油,也有司機排名往后,因為每百公里消耗了31升油。“為什么這個人油耗高呢?因為他踩剎車次數比別人多,加速也比別人多,然后他經常開著空調在那兒睡覺,車在紅燈的時候也不熄火。”管理員解釋道。

解釋來源于數據,數據來源于G7部署在卡車里的傳感器。通過自行研發的一套傳感器,G7可以幫助物流公司和車隊,遠程監控車輛的剎車次數、輪胎溫度、油耗、壓力、載重、車廂剩余容量、位置、行駛軌跡、速度等。

輪胎溫度過高可能導致剎車剎不住,兩邊輪胎負載差異過大可能讓車輛面臨側翻風險。“安全這件事情尤其是這樣。”張杰龍說,數據維度越多,越是高頻率的實時數據,越能輔助人對車輛狀態判斷準確、改善決策。

一年前的“6.18”,G7統計了平臺聯網車輛后發現,平均一臺卡車每天跑了2000公里。“它一直沒有停,平均時速接近100(公里/小時)了。”全民購物狂歡背后,是物流行業飛馳的焦灼。于是,一個新的需求被發現了,對司機狀態的監控。當車廂內傳感器對司機面部的捕捉,被系統“識別”為疲倦和困乏、且車內設備干預無效時,位于泰安的100多位客服會通過電話,力勸司機停下來休息。

產品路線上,從成本延伸至安全,從安全延伸至保險。G7已與一家國有保險公司合作,切入保險領域。張杰龍稱,針對物流行業的保險,成本大頭正在從“賠付”向技術轉移。

一個細節是,每周有一天,保險公司員工會與G7員工一起探討某起貨車事故,結合傳感器捕捉到的數據,與事故現場拍攝到的痕跡——輪胎剎車軌跡、兩車碰撞后的位置關系等。而G7則會講“發生事故的30分鐘以前我們監控到什么”,然后把后面事故發生的結果和前面各種潛在的原因聯系起來,找到中間的關系。“我們就想這30分鐘之內其實我們還應該做些什么。”張杰龍說。

基于此,安全與保險業務線是G7的三大業務線之一。

“現在特別重要的一個行業窗口是什么呢?”張杰龍說,對于油費、ETC路費,卡車司機正在從現金支付向線上支付過渡。除了大型石油公司如中石油、中石化和道達爾,G7也連接了那些偏遠山區的、民營的、物流公司內部的加油站。而結算必然衍生出金融服務。所以,G7的三大業務線之二——結算與金融由此確立。

2018年,G7的第三條業務線——智能資產也開始落地。一方面,它與普洛斯成立智能掛車的合資公司;另一方面,G7、普洛斯和蔚來資本等聯合發起成立自動駕駛公司嬴徹科技,G7總裁馬喆人親自擔任嬴徹創始人、CEO。據公開信息,2018年8月,G7智能掛車平臺上已擁有1500臺車,計劃在華南、華東、華北地區自建線下服務網點,再與伙伴共建約17個合作網點,以提供后市場支持。

普洛斯中國區首席戰略官、隱山資本(普洛斯旗下股權投資平臺)董事長及管理合伙人東方浩告訴《中國企業家》,智能掛車解決的是車廂問題,自動駕駛提高的是車頭的安全性。普洛斯作為一個大型的另類資產基金管理平臺和產業投資者,從中看到的是產品證券化的機會。

團隊更迭

2017年開始,G7發生了一些更易被外界察覺的變化。2017年8月,原騰訊副總裁馬喆人加入G7,出任G7總裁;2017年底,曾在國家開發銀行股權投資平臺國開國際控股有限公司任董事總經理的張杰龍,擔任G7 CFO。二人的加入,讓以翟學魂和聯合創始人郝淑霞為主的決策頂層轉變成現在的G4(和G7一樣,G4也是一條高速公路的代號)。

新人帶來新變化。很快,G4形成了一個共識,僅僅靠早期創業團隊,不可能實現“我們的夢想”。隨即而來的人員更迭,讓翟學魂感到,這2年來團隊的變化比過去8年都多。

目前,G7內部共有20余位合伙人,新人占其中2/3,分布在各地。他們都沒有自己的專屬辦公室。在北京總部,一間能容納8~10人的會議室,是合伙人辦公的地方。會議室的窗臺上擺了一整排各品牌及車型的貨車模型。據說,如果馬喆人和郝淑霞同時出現在辦公室,極有可能出現的一幕是:一位高管被追求極限的馬喆人“challenge to death”后,郝淑霞會上陣“修復一下對方受傷的心靈”。

蔣健告訴《中國企業家》,對創業者而言,當企業業務完成了從0~1的過程,進階到從1到10、到100的過程中,會需要團隊來接手,這個過程正是需要發揮合伙人精神的時候。如何設計一個好的合伙人機制至關重要。一個好的制度安排的核心有兩點:一是合伙人進入和退出機制的設立,另一方面,則是價值共識及長期利益共享、發展的安排。

物流行業里,最大的裝備是車輛。早在2016年,翟學魂曾在公司董事會上提出:資產數字化之后,意味著資產服務化。為了讓這個邏輯更形象,他給大家畫了心目中全數字化掛車的模樣,但沒能立即說服大家。

2017年,因為G7與歐洲零部件公司WABCO成立合資公司取得的一定成功經驗,且新成員在資產服務能力、技術能力方面的補足加強,“大家一看現在這個團隊干這樣的事情基本靠譜了”。2018年,借助普洛斯在金融方面的能力,G7與普洛斯成立了智能掛車的合資公司。普洛斯金控持有資產,G7負責研發及經營性租賃運營。

產品的設計研發最初由翟學魂親自上陣。他把智能掛車從0到1做起來,卻在供應鏈、品質方面遇到了“非常大的問題”,他意識到“這個事必須要有一個做過裝備產業的‘老法師’來搞”。

2018年,曾擔任奇瑞汽車國際公司執行副總裁、福田汽車集團副總裁、馬尼托瓦克起重機集團高級副總裁的王晴童加入G7,出任智能裝備部總裁,給智能掛車“迅速踩了一腳剎車”。王晴童在裝備的供應鏈、生產管理、品質管理等方面推動改變,隨后,與普洛斯的合作也正式打通了。

翟學魂告訴《中國企業家》,一位高管曾向他建議,“G7發展到現在這個階段,你需要的是leadership,而不是當家長。”

“你問我(過去兩年)挑戰在哪里?就是你作為一個founder,你要面對的事情是怎樣用2/3新生力量和1/3的原始創業團隊一起往前跑。”翟學魂說。作為創始人,自己開了很多年的“車”,在過去兩年里卻要把方向盤交給坐在旁邊的人。他們開車的方式與自己不大一樣,但他知道自己需要信任他們,并“比較成功地突破了這個挑戰”。

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“作為一個founder,你要面對的事情是怎樣用2/3新生力量和1/3的原始創業團隊一起往前跑。”翟學魂說。

戰略結盟與護城河

中集車輛執行董事兼總經理李貴平曾說,自己是掛車行業的富士康,G7就像蘋果。

當被問及如何給G7估值時,張杰龍介紹了多家物流公司,比如,以24億美元被收購的愛爾蘭公司Fleetmaticsm,以超過5億美元被收購的車隊管理平臺Lytx,給車隊提供油卡、餐券的FleetCor,做氫能源卡車的Nikola等等。每家公司都有與G7相似的一部分,但G7仍存在類似于(美團)王興碰到的困擾,“找不到可比的公司”。

翟學魂認為,公司目前的壁壘是業務長鏈條的壁壘和客戶群的規模性壁壘。

一旦進到一個行業,G7希望能占到50%以上的頭部公司市場份額。它首先瞄準的是有全國調度車輛需求的大型物流平臺。據稱,公共物流15強都是G7的客戶,而G7在汽車物流方面也占到了50%的市場。“G7服務的對象應該是(從)金字塔的塔尖往下走。”東方浩說。

在翟學魂看來,干線物流在近三年發生巨大變化,組織化的運輸每年大約提高了5%,目前,組織性的貨車公司其司機人數和個體化司機人數各占一半。

從2016年開始,G7開始觸及小車隊客戶。小客戶星羅棋布,怎么向他們復制推廣自己的產品與服務?前美團COO干嘉偉被視為掌握復雜業務推廣精髓及背后Know-How的關鍵人物。2017年,翟學魂和馬喆人、張杰龍一道,赴杭州找他喝酒。翟學魂稱,干嘉偉在G7身上看到了成為“貨運領域的特斯拉”的可能性,以顧問身份開始指導G7的全國地推團隊。

但貨運行業的地推跟電商和外賣截然不同。“地推團隊不是沖過去找人裝個APP就完了。

我們的地推同事都是去敲門找到車隊老板,然后說咱坐下來喝2個小時的茶,談一談車隊管理怎么搞。”張杰龍說。

G7在全國有400名地推人員,在物流園區、停車場等跟車隊老板喝茶聊天,談車隊管理。“能觸達到客戶,而且特別理解客戶需要什么,這是我們很重要的一個能力。”張杰龍說。

面對物流行業長鏈條,G7的做法是在產業鏈的不同環節跟合作伙伴結盟。除了跟普洛斯成立合資公司,還跟歐洲的零部件廠商WABCO成立合資公司,跟日本綜合商社丸紅株式會社設立合資公司,跟中集車輛開展合作。

“產業的互聯網化,是得原來產業鏈里擁有資產的人首肯和同意才行的,所以你需要用這種方式跟大家結盟或者形成合作伙伴,而且大家要相互信任。”翟學魂說。

2017年,WABCO與G7開始接觸。WABCO希望讓它的剎車系統“可視化”、讓客戶更好理解,想要借助于G7在這方面的能力。G7則希望更加深入地理解掛車的技術與硬件。雙方由此試水,成立了一家合資公司。

“掛車跟車頭不一樣,車頭最重要的零部件是發動機,掛車最重要的零部件是剎車器。”翟學魂說,“掛車如果不剎住,車頭剎住了,掛車就會把車頭擠沒了。”

在自動駕駛方面,嬴徹計劃在2021年推出L3級自動駕駛卡車。“在我們加入之前,卡車行業所有的核心零部件廠商計劃是在2023年量產自動駕駛卡車。”翟學魂說。

在寬帶資本投資G7之前,翟學魂和張杰龍曾邀請寬帶資本創始合伙人田溯寧和蔣健參加公司的董事會。

在張杰龍看來,田溯寧對5G、物聯網,非常有insight,非常有熱情。他第一次來就說,“這是我到目前為止看到的最大的物聯網應用場景。”

蔣健發現,董事成員有行業人士、大型PE,大家就業務發展提了很多中肯的建議,公司也給董事提出各種協助需求。溝通是透明的。“引進投資,除了錢,很重要的是引進投資人的能力或不同特點,把這些和公司業務發展需要結合起來,這是成功創業公司CEO需要具備的很重要的能力。”

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