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讓一部分人先愛上便利店

2019-11-13 17:07 | 作者:

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“便利店行業會有20年的黃金發展期。”

 

文|房煜

來源|虎嗅APP(ID:huxiu_com)

頭圖攝影|鄧攀

 

如果你想來一場不花錢的密室逃脫游戲,可以去大型城市那些如迷宮般復雜的地鐵站試一試。對于在上海真正生活過的人,可能會對徐家匯站咬牙切齒。

徐家匯商圈是上海市的副中心,這里大型購物中心、百貨商場林立。徐家匯商圈就是上海市消費能力的晴雨表。為了結合商圈特點,徐家匯站總共設計有20個出入口,雖然在數量上少于華東第一的南京市新街口站(24個),但是其換乘步行距離之長、路線之復雜,足以讓一個不熟悉此地的人感到絕望,走著走著就想坐下來大哭一場。如果你沒有在徐家匯的地下迷宮里迷過路,可能都不能算來過上海。

當你在魔都的地下一層感覺精疲力盡的時候,這時候,再智能的地圖也拯救不了你。你需要的,很可能只是一間便利店,進去買杯水坐一下會,再踏上尋找下一個出口的旅程。

在徐家匯地鐵站,全家便利店拿下了六個店鋪位置。在人民廣場站,7-11和全家便利店的點位競爭很激烈。不過總的來說,你在上海地鐵里碰到一家全家便利店,是大概率事件。

全家才是寸土寸金的上海灘商圈真正的“隱形冠軍”。2012年,全家在中國大陸的店鋪總數已經超過1000家,2014年實現了盈利。在大本營上海,中國大陸全家在規模上已經處于行業領先地位,而且這一領先優勢保持至今(作者注:單一品牌),按照全家中國大陸官網數據,全家目前在上海市擁有1437家便利店,在全國北上廣深、杭州、成都等9個城市擁有超過2500家門店。

很多人會問,全家在上海很好,但是為什么我的城市沒有全家便利店?

在2014年,全家便利店進入了北京和東莞市場。北京被認為是便利店的荒漠。不過,2014年十一國慶節前夕,北京T3航站樓卻多了兩家全家便利店,一間在出發口,一間在到達口。早在2009年,便利店巨頭7-11中國在上海徐家匯商圈附近連開4店,算是正式進入全家的中國大陸大本營上海。5年后,全家完成了對老對手中國總部的“回訪”。而東莞,則是中國便利店本土第一名(不算石油系)美宜佳的大本營。

至此,2004年進入中國大陸市場的全家用十年時間,完成了十年九城的布局。奇怪的是,從此以后,已跨過了盈虧平衡點的全家,最近5年再沒有進入新的城市。這是一個值得商學院深究的案例。

從2014年到2019年,這是中國便利店市場最熱鬧的5年,有新人帶著資本光環出生;有人自稱是互聯網2.0版本的便利店,而全家、7-11這樣的經典便利店品牌還被對手貼上了“傳統便利店”的標簽。奇怪的是,你幾乎看不到全家對此有什么態度和情緒。它還是默不作聲的當著上海灘的老大,看后輩們表演。

這些年,究竟有多少人想在上海灘想拉全家便利店下馬?行內行外恐怕不計其數。早在新零售元年2017年,盒馬鮮生創始人侯毅就表示自己的業態完全可以取代便利店。當便利店成為風口后,也有互聯網便利店品牌攜資本之勇,氣勢洶洶來到上海灘,再次挑戰全家。

難怪有人說,看似門店小小的全家便利店,才是上海灘零售業的“全民假想敵”。

2019年便利店又重回風口,品牌同樣來自日本的7-11和羅森都忍不住再出發了,北上沈陽、南下長沙、福州、中進西安。大陸便利店市場正在進入戰國時代,全家還要固守它的上海灘嗎?

全家中國團隊當然長期看好大陸便利店市場的未來。“便利店行業會有20年的黃金發展期。”近日中國大陸全家執行長林建宏接受虎嗅獨家專訪時稱,這也是他和他的團隊第一次接受大陸媒體長時間深度專訪。對于全家的種種疑惑,自有答案。全家用10年時間站穩華東市場,又在近5年行業成為風口時反而“以退為進”,其實本質上也是一個老牌線下商業實體面對商業大勢變化,如何在固本與創新中找到平衡的故事。

從3800到“一”

對于前赴后繼的對手,早年隨著創始團隊來上海開疆拓土的童偉國(現在為全家執行長特別助理),早已習以為常。

2002年,頂新集團開始成立籌備處。2003年頂新集團開始進入上海開出試驗店。彼時,便利店在多數國人的認識中,還不是一個獨立的物種。但是,當時的上海,已經擁有了3800多家品牌連鎖便利店。

3800家是什么概念,可以看看15年后,現在的北京有多少家品牌連鎖便利店?按照北京市商務委的規劃,計劃2021年達到6000家,也就是十年前上海的水平。

不過,當時上海的便利店企業大多為國資背景。包括好德、可的等等。盒馬鮮生的創始人侯毅,就出自可的便利店。童偉國的開發團隊,先是花了一年左右時間,把上海3800家便利店的牌面,徹底摸了一遍。

那個時候,沒有今天的大數據和許多先進工具,全家派到上海的開發團隊,就用最原始但是也最直觀的方法,去掃街、巡店,一點一點收集對手的數據,做成EXCEL表格。面對一堆的EXCEL表格,大家一起去分析潛在對手生意好的門店,位于哪個商圈,這家門店處在商圈的什么地段。生意好的核心因素是什么?除了地段與門店的面積、面寬有沒有關系?等等。

經過分析,童偉國的團隊得出一個基本的結論,應該先圍繞上海的內環開店。因為上海的內環以商務區為主,高級住宅區為主,相對平均營業額比較高。“當然租金也比較高。這個看談判能力了。”童偉國說。所以,早期全家在上海的門店,都在內環以內,開店不出內環,是當時的基本開發策略。

如果放在今天來看,這也許已經是婦孺皆知的常識,為什么當時還需要一張一張EXCEL表格的分析?這或許需要回到當時的歷史環境去理解,同時回到零售業的微觀語境去理解。

回到當時的歷史環境。那個時候,即使已經有了3800家便利店的上海,很多人也不明白便利店是個什么玩意。在普通人眼里,這就是微型的小超市,或者裝修更好的雜貨鋪。很多早期員工的家人,都會以為他們是在超市上班。相對應的,便利店當時的客群,未必是最有錢的,但一定是要思想開放、愿意嘗試新事物的人。從客群的角度看,內環這樣的客戶顯然要大概率更多。

那時,還是大賣場的黃金十年。彼時,低調潛行的大潤發正磨刀霍霍,面對如日中天的家樂福、沃爾瑪心里時刻念叨著“彼可取而代之”。而全家當時的任務卻是今天很多企業家老念叨著的一句話,“先活下去”。

從微觀角度而言,街頭巷尾的零售業與企圖讓世界扁平的互聯網最大的不同在于,要一街一巷的去實地考察、去理解“場景”二字的真義。那時候,還沒有流量這個詞,當然開店選址要選人流量大的街區,但是具體到一條街是應該在街頭、街中、街尾?如果對手在街口有了一家店,要不要在街中再開一家店?能夠截流還是會被對手封殺?都是學問。這里面的細微之處,根本不是現在“囫圇吞棗”的流量思維所能理解的。

舉個例子,一家店鋪看上去位置不錯,門口的人流量也可以,但是門口側面有個小區的花壇。這個店要不要開?花壇的影響究竟有多大,能否設法處理掉?這都考驗開發人員的眼力。

童偉國現在回憶起十多年前的場景,還興奮不已。那個時候他們在辦公室里掛上上海各個行政區的地圖板,好似一個隱秘的司令部。地圖板上畫滿各種顏色的點位,每一種顏色代表一個對手品牌。童偉國說,那種感覺就是把上海市變成了一個棋盤,所有人都在圍著棋盤下圍棋,看看這里能不能“打入”,那里能不能“叫吃”。

除了細致的街頭工作,上海全家也善于在求穩的前提下進行“微創新”。比如,上海的全家便利店一開始就堅持全部24小時營業。第一代門店雖然現在看上去已經稀松平常,但是在當時還是比同行更加時尚漂亮,而且是行業內第一家全部采用自動門的便利店。

2006年,雖然門店數還不多,但是全家團隊又做了一個影響趨勢的決定,在便利店里開始賣咖啡,這是湃客咖啡的前身。2005年底,星巴克剛剛在上海建立大中華區總部。

可能誰都想不到,在已經有了3800家便利店的上海,后來的勝利者是一個在4000店的關口才姍姍來遲的新玩家。

回憶當時的由零到一,童偉國表示,來得早還要來得巧,他認為全家去上海正是時候。

從人口數據和城市發展來看,上海市正踏在城市現代化進程的起跳板上。是年,上海城市的GDP突破8000億元,達到8073億元;上海的年人均平均收入為24398元,在2004年底,上海外來人口總量已達到536.20萬。

六年后,上海迎來世博會,全家便利店在世博園內開出4家便利店,園區周圍3家,停車場又開出一家,借勢做了一輪品牌宣傳。這一年,全家便利店在中國大陸地區總門店數量突破500家,并且已進入了廣州和蘇州市場。

不過,對于中國零售業的全局而論,這一年確實是一個劃時代的開始,那是屬于電商的時代。

 

人貨場時

2010年,阿里巴巴張勇主導的天貓開始了第二次雙十一,這一年雙十一,讓中國很多苦于產能無處釋放的制造商特別是鞋服品牌,看到了巨大的新機會,新動能。雙十一所創造的全民造節的模式,是中國中心化電商的最高峰,這也是大賣場黃金十年的結束。

與之相反的,恰恰是便利店所代表的另一種生態模式。一家門店每天數千元或者上萬元的成交額,但是訂單高度分散,一筆也就20元以內,一個用戶進店的消費時間甚至不足一分鐘,但是高頻高復購,利用散布在街頭巷尾的“據點”,用細水長流構建了一個完全去中心化的、基于即時消費的生態。現在很多人談論的私域流量,去便利店蹲蹲吧,那才是中國消費力里面,最鮮活的“社區流量”。

當雙十一開始阻擋不住的連續十年再創新高的歷史征程時,全家便利店想的卻是一件很小的事情。如何在房價已經連續沖高的上海,把一款白領中午吃的盒飯做到6塊8毛錢。

在2007年,全家便利店就確定了自己的五大動力引擎,盒飯、調理面、面包、包子、豆漿。

便利店是個新業態,任何新業態剛開始都難免是舶來品和拿來主義。日本便利店的壽司和飯團,被便利店引入中國市場。不過,中國的便利店都有個微波爐,因為國人喜歡熱食。包裹飯團的紫菜一經微波,味道就有些變。怎么辦?必須實現商品的本土化。

全家首席市場營銷官李儀芬介紹說,全家借鑒了中國臺灣地區的經驗,包子是最大眾化的商品,南北通吃,老少皆宜,但是產品不變,口味還要因地制宜。所以上海地區的包子,會比北京等地略甜。甜包與咸包的比例大約是一比一。

產品的本土化加上整潔、時尚的環境,包子和豆漿,當然還有后來的咖啡,幫助全家拿下了許多白領的早餐時間。統計數據說明,一天100個客人,可能有60多個來自早餐時段。

作為主打出門在外商圈場景的便利店,午餐時間則是重中之重。問題是這也是最激烈的競爭點。在午餐市場,不是同行,街頭大大小小的餐廳是最直接的競爭者,今日如火如荼的外賣那時還在趕來的路上。

2011年,全家便利店經過研發,推出低至6塊8角的全民便當,一葷一素,可以吃飽。那個時候,上海市每天穿西裝打領帶還要擠地鐵還房貸月供的人,應該已經滿大街了。

便利性的含義天然包括性價比。沒有人會拒絕便宜又有品質的東西。盒飯攻勢是全家的保留節目。

2014年,全家便利店一天盒飯、飯團的產量達到30萬份,相當于每家便利店每天要銷售300份左右,堪稱內地最大的“小食堂”。

2019年,全家又推出8.8元起的新超值便當系列,還有9塊8、10塊8、11塊8和,16塊8多個價位,有趣的是,賣的最好的是中間價位11塊8的。李儀芬對虎嗅表示。

做便利店,何謂便利?時至今日,很多同在零售業大賽道的行業人士,其理解也五花八門。全家對于便利的理解一直簡潔清晰:“Always new & fresh”。“新鮮”,和今天新零售們所講的新鮮,并無商品力意義的不同,不同的只是場景。

一般來說,7-11便利店一進門,迎面而來的貨架一般會以日護產品為主。但是全家便利店,一進門往往都是全家的短保質期面包。

在加工食品中,選擇賣低溫的牛奶和保質期只有72小時的面包,還要承擔損耗的風險。以及門店要嚴格執行廢棄的制度。這才是便利店的生命力之一。這意味著,你的顧客對于非常信任而且依賴。同時,你的顧客一定相對年輕化,愿意以小小的溢價,來換取精致一點的生活。

嚴格來說,便利店的便利,并不是機器貓的口袋,無論有什么急需,總能變出個寶貝給你。這里說的便利,首先是一種心理需要,而非功能需要。而心理需求的背后,是現代城市人不斷被壓縮的時間和空間感,還有那小小的、未被尊重的自我。

2018年,中國大陸全家執行長林建宏在中國連鎖經營協會的便利店大會發表主題演講,在演講中,他談及便利店的理解時,在眾所周知的“新零售的人、貨、場”之外,加了一個“時間”的時字。

個人以為,時間是一個高維的視角,做便利店的人,應該理解為“人+時”、“貨+時”、“場+時”。

時間遠不止24小時營業這么簡單。林建宏對虎嗅解釋說,“全家是貼近消費者最接近的一個依據,不管是在辦公樓的下面,小區的外面,我們應該是跟著生活形態,跟他的脈動做起伏的。所以,我們看到是,季節的、節氣的、節日的,各種不同維度。從早晚,到深夜的深夜食堂。這也是夜間經濟,便利店這個經濟體是陪伴消費者整個生活全時段的。全年無休。”

當時段的概念產生后,就會明白,有些門店需要根據不同的時段來推出不同的商品。林建宏舉例說,比如說,現在大家都已經習慣過中國的情人節了,以后萬圣節要不要過?

事實上,剛剛過去的萬圣節,很多南瓜帽在便利店很暢銷。

這種理念也滲透到選址開發。童國偉也舉例說,有些社區,你白天去看覺得很冷清,沒生意可做。其實是你去錯了時間,晚上熱鬧得很。

這還是從C端來講,如果講這一理念對于整個公司系統和運營的影響,則意味著更多的“彈性”。“在這個行業,我們講標準化和一致性,可是當你從時這個維度去切入的話,你會產生所謂的彈性。很多人談千人千面,這個行業談的是標準化和一致性,可是相對的另外一端是差異化和彈性。”林建宏表示。

十年圍城

2018年12月,美宜佳便利店進入上海、杭州等華東市場。這一年也是美宜佳正式走出華南開始全國擴張的起點。

在大陸市場,美宜佳的代表意義還在于它被認為是獨立于日系便利店模式的一種全新的模式,在中國的三四線市場找到了廣泛的生存空間。

2014年,完成了十年九城的布局后,為什么全家不再進入新城市?

讓我們坐著時光穿梭機再次回到2014年。這一年,全家便利實現小幅盈利。同時,全家開始了便利店做外賣的嘗試。還正式推出了湃客咖啡,分食星巴克們的咖啡市場。

全家做起咖啡來也是認真的。不僅門店采購了昂貴的進口咖啡機器,門店店長須經過咖啡師的資格培訓。“我們有數據統計,星巴克和全家的門店開在一起,兩邊的生意都會更好。買一杯就走的請來全家湃客,坐下來談事的可以去星巴克。”童偉國說。

用全家人的話說,全家非常愿意時常“刷新”自己,但是全家也從來不會走向另一個極端,因為某件事是風口就all in,或者為了外界而迷失自己。

對于擴張的問題,童偉國指出,時機非常重要。比如2012年全家終于進入杭州。一個重要的考慮是,阿里巴巴開始成為超級巨頭,極大的拉動了高新人才落戶杭州。“從全家的理念說,全家每進入一個城市,就希望能夠成為前幾名,沒有把握,就不去。”童偉國說。

擴張只是一個外部動作,而固本才是內核。這個“本”對于全家就是“永續經營”。每一全家員工從進入公司開始,就會不斷聽到“永續經營”這四個字,小到厲行節約,桌子上沒喝完的礦泉水自己要帶走;大到認真做好每一個門店,力求都能自負盈虧,都在此列。

在外界看來,全家顯得保守了。“全家有時候比較前進,但是有時候也比較保守,為什么?因為我要賺錢,我后面不是資本,我是實實在在的實業。要確保我的加盟主合作報酬提升,要確保我的企業能夠賺錢,永續經營。”林建宏稱。

當然,全家之前進入了一些市場,也都有培育期。對此林建宏表示,“我可以拿這一塊區域養另外一塊區域,一個店來養另一個店,可是我要確保我這個企業是賺錢的。如果有資本燒錢,燒個幾年,全家可能就有1萬家店了。可是我們不是的,我們希望每個店都要賺錢。”

比如在北京市場,雖然北京市場難度頗大,從門店數量來看,也并不多。但是北京總經理吳海斌的指揮下,能夠做到平均日商1萬5千元,這個業績在上海之外的市場,都是名列前茅。在北京市場,也是拿得出手的成績。

從外部市場環境看,表面上市場增速不錯,實際上市場格局正變得復雜起來。2014年全家完成十年九城同時跨過整體盈利的平衡點后,中國便利店的格局也開始進入一個新的階段。一年后,當時在7-11北京任職的王紫率團隊20多人出走,創立當時的鄰家便利店,這為后來的便利蜂埋下伏筆。

而在中國的中部地區,一些本土品牌通過長期觀摩龍頭便利店的做法,正在悄悄崛起,比如長沙的新佳宜、武漢的TODAY、廈門的見福、西安的每一天。對于便利店行業有系統研究的投資人潘金菊曾經在演講中指出,現在的便利店已經進入“山頭時代”。

用兵謹慎的全家,從來不會勞師襲遠。全家在早年的擴張中,有個明顯特點是“先密度后規模”。希望是圍點打密,形成店群的品牌效應,不給對手競爭空間,有利于提高物流和供應鏈的效率。所以全家在整個華東地區的優勢一直比較明顯,這種優勢又反過來促進后端供應鏈包括鮮食工廠的發展,形成一個良性的閉環。

不過,雖然沒有去新的城市,2017年,全家的全國門店總數,還是突破了2000家。門店的結構也一直在優化。包括不斷推出新店型,目前已經主力店型已經迭代到了第四代。

而且從店質結構來說,2000家的全家和1000家時又有不同,表現為加盟比例大幅提升,據說超過60%。到2019年,加盟門店的占總門店數的比例,已經超過了85%。

全家一直采用員工加盟的內加盟模式,知情人士指出,早年全家剛進入上海時采用過外部加盟形式,試了兩年就叫停了,或許覺得這種模式并不太適合全家,后來一直采用內部加盟模式。

“這是一把雙刃劍。這一方面使得全家的團隊凝聚力很強。另一方面,確實會影響發展速度。”分析人士向虎嗅指出。

所以,面對市場的競爭,林建宏指出,相比擴張速度,他更為擔心的是思想的落后。

“你問我全家是不是滯后?是的。我擔心自己有時候會變成溫水的青蛙,當別人說我們是市場的老大時。”林建宏指出,滯后有很多概念,不僅是速度,也包括觀念有沒有滯后?“你不能自滿,自滿就要被淘汰。因為最后消滅你的人不見得是7-11,不見得是羅森,不見得是你現在看得到的。諾基亞為什么被蘋果消滅?因為它看不到蘋果。”

但是林建宏從來沒有關上擴張的大門。“雖然一線市場飽和,只要往下精耕,下面還有很大空間。甚至到了二線、三線、四線城市,便利店還有很大的余地。所以,這一塊現在不好是我們做的不好,自己要去精耕、強化。”

 

不斷變形

至少對于現在的全家,看得見的“對手”,前后來過三波人,電商、外賣、新零售孵化的新物種。當然這些也是全零售行業面對的挑戰。

電商對于實體零售而言,最大的優勢在于與生俱來的會員的經營能力。而全家便利店恰恰是最重視會員體系打造的便利店。當初步的布局完成后,擁有一定密度和規模的門店后,全家開始更多的由圍繞門店經營向圍繞顧客經營轉變,真正的通過會員經營走向單客經營。

按照林建宏的描述,“目前我們有千萬會員,還有百萬付費的尊享會員.我們通過會員系統描繪出不同的顧客畫像,可以對顧客進行深度挖掘,了解他們的需求,進而滿足甚至創造需求。”

不過,爆發于2014年左右的外賣市場,被外界認為是現在便利店行業最強勁的敵人。

便利店與外賣的最大不同,在于自主研發能力。研發更多年輕客群喜歡的自有品牌商品。在商品力上不斷刷新自己。

于是,北京全家推出小龍蝦餡的包子,廣東全家會推出早茶、撈面,盡可能符合本地化的口味,并有特色和驚喜。已有的成熟商品也有提升空間,比如日本壽司傳統是走精致路線,而全家則開發了大口飯團。

除了商品層面,城市服務屬性也是便利店的加分項。全家做了很多嘗試,用戶喜歡的就留下,不喜歡就撤掉。比如,全家還嘗試過賣火車票,后來發現意義不大。用林建宏的話說,有些嘗試可能外界都沒有發現,全家已經嘗試“過了”。

不過,從三代門店開始,全家的門店都預留桌椅和用餐區,這一點廣受好評。特別是在午間和深夜,經常有人坐在那里用餐、發呆或者打盹。

林建宏認為,零售業中,便利店其實最有可能實現千店千面。前提是,學習先進的管理工具,真正實現大數據、智能化的管理體系。活到最后的外賣雙雄,天生就是大數據和算法的贏家,沒有算法支撐,外賣行業根本不可能有今天的規模。這也對全家這樣的便利店龍頭提出了新的挑戰。你能不能在內部運營效率上,真正和這些有互聯網基因的公司一較高下。

在2018年的演講中,林建宏連續發問:“全家每天有超過200萬人進店,我們為200萬顧客提供了有溫度的服務嗎?全家有超過2500款商品,每一個商品有故事嗎?全家目前有2300家店,每一家店有變化的嗎?更重要的是,我們可以每天24小時、一個禮拜7天的無縫隙陪伴所有消費者嗎?這是對中國全家經營團隊的挑戰。”

一串問題的背后,其實包含著單客經營和單品經營兩個零售業的至高境界。這能做到嗎?我向林建宏發問。

林建宏對此的回答是,打開他的手機,向我展示他的管理頁面,“每一個即食單品的銷售狀況,而且上面的訂、銷、存、廢全有。我現在就能看到全國門店的總體狀況,也可以看到每一家的,也可以從區域的維度看,我完全做到了。”

這種實時化、在線化的管理的管理手段,前臺看不到,消費者也感覺不到,但是會給全家帶來質的改變。用童偉國的話說,“以前,大家是今天討論昨天的事。現在,大家是今天討論今天的事。”

當然在數字化方面,全家仍舊不是最激進的。在北京,便利蜂的門店已經把無人收銀作為標配。同時在后臺系統,開始推行系統自動訂貨。

2019年10月的一天,我站在全家便利店新開的自有IP—BB喵主題店內,看到在收銀臺的對面,擺出了一排自助結賬機。李儀芬表示,這還是測試階段,主要是做加價購。

全家數字化專案負責人施衛衛表示,對于新的技術解決手段,“如果說整個體驗或者對它的用處是有的,那我們當然會想著去發展。如果說目前現階段它只是黑科技而已,只是酷炫而已的話,我們也只是在嘗試跟測試的階段。”

全家近年來做的最吸引眼球的變化,或許是在上海中心擺上了8臺自助結賬機,還有在虹橋世界中心的智能販賣機,這被看作是全家重拾無人零售的信號。

對此施衛衛表示,便利店是在路上的一種場景。這一組智能販賣機和一般的不太一樣,傳統的自動販賣機都是常溫配置。“但是我們是以門店為中心,圍繞門店在做一定范圍內的輻射。這其實跟外賣是一樣的。不僅可以帶來多溫層的商品,還能豐富化我們給消費者的場景。”

重點并不在是否無人,而在于延伸便利店的核心價值“便利”。“我們當時推出來的時候,還是希望把一個濃縮型的便利店放在路上,打造這樣一個場景。”施衛衛說。

面對市面上流行的新東西,全家最喜歡說的是,讓我們試一試。

即便是賣咖啡,從推出咖啡到推出湃客品牌,用了8年時間,到現在(2019年)賣出一年一億杯咖啡,總共用了13年的時間。幾乎是與星巴克在中國的發展同步,全家確實不是急性子。

中國連鎖經營協會副秘書長王洪濤對虎嗅表示,全家的最大壁壘,首先在于整體系統的強大,無論商品、供應鏈、團隊都非常出色,沒有明顯的短板。其次,全家作為外資品牌,其主要管理團隊還是以中方人員為主,所以本土化做的非常出色。“但是,全家未來最大的挑戰,恰恰是如何繼續本土化。”

對于一家外資品牌而言,本土化并沒有終點。這才是比擴張速度更大的挑戰。

扎好馬步

2018年,全家突然遭遇了一次品牌危機。一個有組織的詐騙團伙,利用了便利店臨期商品必須及時處理的規定,采用正常購買再等過期后,再將過期商品放回原處的手段,對全家的門店進行敲詐索賠。這樣的事件,放在十年前,不可想象。那時候還沒有多少人知道便利店是怎么玩的。

對于這件事,林建宏的反應或許令人意外,他說,我感謝這件事,讓我有機會可以堵上這個漏洞。

事件剛開始發真相未明時,微博上關于此事有過億的點擊量。林建宏感覺到前所未有的壓力,他自嘲說,全家打個廣告可能未必有一億人會看吧。但是這件事讓他下決心,讓系統團隊花了兩個禮拜升級了系統。現在,短保過期商品根本過不了全家的收銀機。這樣,無論是疏忽還是故意,都不會再發生類似的事情。

這件事也意味著,即使沒有去異地擴張,在自己的“舒適區”內,也隱藏著各種變量。畢竟,一家便利店,就是一個社會小細胞。市場環境越來越復雜,而現代化的管理手段與技術工具的迭代能力,成為企業的內功之一。

比如,在全家全國的2000多家門店里,冰箱冰柜大約有幾萬個。如果冰箱冰柜的溫度異常,一是不環保,二是可能導致商品變質。現在,全部設備數據在線化,全家的管理人員通過遠程就可以知道每臺設備的運行情況,是否存在異常。這就是物聯網的應用。

這兩年,林建宏對行業的很多思考,集中體現在他2018年那次演講的題目中,《便利店既要突破邊界,也要回歸本質》。激烈的競爭,使得便利店行業不得不去不停的突破自己的邊界,到陌生的戰場與新的對手過招。他發問,全家到底要“加”什么?“現在有便利店+餐飲,便利店+藥妝,便利店+生鮮等,從便利店往外擴充的價值產生了復合綜效。同時,全家也需要向內的裂變,在既有的模式下如何把店型、商品、結構形成更好的裂變。”

同時他也在思考,如何在這個裂變的過程中,不丟掉本質。

所謂本質,或許都是一些老生常談,便利店要密集出店,要形成供應鏈的閉環,要提高人效,降低成本。“便利店要做到大同小異,如果小同大異,那就麻煩了。”林建宏說。所謂大同小異,就是要在系統的指導下,同時保持團隊的彈性。系統是為了固本,林建宏比喻為扎好馬步。“我要練的是全家的內力。就只會算一招半式,你內力夠厚就好。”聽起來,有點像郭靖的套路,天下武功無數,不如就老老實實練好降龍十八掌。“人員會變動,人員會升職。明年的現在,在這些工作崗位上的人也許不是同一批的,怎么辦?所以你馬步一定要蹲好。”

有了系統,有了內部鼓勵創業的文化,一線人員自有街頭智慧,巧妙應對。今年一個被全家E學堂廣為推廣的例子是,春季的櫻花節,一家門店的店主自費買了顆仿制的櫻花樹,布置在門店內把收銀臺區裝扮得粉粉嫩嫩的,正好這家店靠近上海同濟大學,效果可想而知,學生們蜂擁而至。在全家E學堂,會有很多這樣的案例分享,大到如何造節,小到如何擦玻璃的訣竅。

在林建宏看來,全家能走到今天,彌足珍貴的是這個團隊,不僅包括像童偉國這樣的公司元老,也包括那些加盟多年從員工到合伙人的加盟主。團隊的默契才是中國全家的壁壘。“我常說的一個比喻,今天100個人要一起跑步50個人說要往前跑,50個人說不要跑,最后我們跑輸了這個決策就是我們一起做,從執行長到所有員工都要一起承擔。”林建宏說。

在全家的加盟主中,很多人手上都不是一家門店,最多有5家,他們是拉著兄弟姐妹一起來做全家便利店。全家就是你家,對他們真不是一句空話,因為他們的多年積累、身家性命都在這個公司上。童偉國記得蘇州有個外號小胖的業主,開了5家店,買了兩套房兩輛車。這樣的人也是全家的骨干。

當然,他們也付出了辛勞的代價,很多外地的加盟主過春節都沒有辦法回家陪家人,都是在店里渡過。蘇州的業主陳劍峰2009年開始做加盟,現在有5家店,他說他現在最擔心的就是年輕人怕吃苦,不愿意從便利店的基層干起。

陳劍峰有一家門店在醫院附近,每天守著便利店,就能夠看到各種悲歡離合、人情冷暖。有些老顧客也認識他。不過最讓他感慨的是,有一次有個熟客帶著小孩來店里買東西。陳劍峰突然意識到,這位顧客最初來門店買東西的時候,應該是還在上大學。

一間小小的便利店,讓你以為時間和眼前的一切,都變慢了。原來,一下子這么多年就這樣過去了。


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制作:崔允琰  審校:高歡歡

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